一、三线市场快消品经销商转型面临的三种困境

（一）在转型问题上的左顾右盼

1.对转型存在认识上的不足

三线经销商长期依靠自己在市场中的感觉，打拼出了一片天地。过去的成功成为他们立足于市场的“资本”，同时也成为他们的“包袱”。另外，许多经销商存在“小富即安”的思想，特别是一些地方性的大户，虽然在硬件条件上实力还可以，但是市场竞争力弱、反应迟钝，这使其陷入了市场运作无为的“短板效应”，当市场成熟起来后，厂家必然从对市场的粗放经营转入集约化经营，而此时经销商简单的分销职能难以胜任厂家整合营销模式的要求，最终逃脱不了被淘汰的命运。

2.对经营路径的依赖

在路经依赖的思路下，传统经销商虽代理的品牌数量越来越多，但总规模却是缩小了。经销商不堪忍受其销量规模下降，进一步代理大量各种品牌，希望“东边不亮西边亮”，这样就陷入另一种粗放经营。经销商转型本来是通过做深做透来获得业绩成长的空间，但由于“路经依赖”，经销商无法进入精细化营销的状态，结果战线拉长了，精力分散了，无疑处于困境之中。

3.不知如何转型

三线经销商不能清楚地认识面对市场。大多数经销商的成功是抓住了市场的一个机会而成长出来，但攻城易、守城难，许多经销商并没有在成功之后认真分析身处的市场，他们清楚在自己这个区域内有几个竞争对手，却缺乏对他们的深度关注，不了解消费者需求，也不了解自己的客户（没有详细的客户资料），更不清楚产品的出货点。

（二）转型过程中遭遇管理瓶颈的挑战

1.人员管理上。家庭成员管理为主要管理模式，没有规范的制度，缺乏硬约束，随意性大，业务员的工作处于典型的结果管理，导致业务人员不稳定，业务能力得不到系统的提升，组织的业绩也总是在一个水平上徘徊，陷入了“玻璃顶效应”。

2.库存管理上。不能做到基本的先进先出，缺乏对产品的批号、品种等管理，没有安全库存的概念，产品组合缺乏科学性，往往看到市场中什么好出货就进什么，导致仓库中总是有一些积压的货物，造成库存资源的浪费，流动资金的沉淀等。

3.财务管理上。许多经销商依旧怀揣一本糊涂账，缺少基本的财会制度，没有制定一套财产和物资的控制流程办法，导致经销商自己不清楚流动资金的情况，把组织的钱当成是家里的钱随意支配，工作效率不高，浪费严重，甚至有家庭成员的“贪污”现象。

（三）转型过程中缺乏保障

1.缺乏专业人才的支持。从快消品行业环境来看，渠道扁平化和终端营销是大势所趋，经销商要在这种市场洗牌压力下生存下来，需要逐渐从家庭式管理向公司型管理变革，最终成为销商公司，从专业化管理中获取竞争力，这些都离不开专业人才的支持。然而，在三线市场中，受人才资源的约束，职业经理、专业市场人员等营销、经营专门人才比一线、二线城市要稀缺得多。 “一将难求”是三线市场经销商面临的一个较难解决的问题，即使从其它市场聘请专业人才，他们往往也由于薪酬、与老板的关系等原因而待不长。

2.生活保障。这个问题非常现实，很多三线市场的经销商是举家创业的，虽然积累了一些资金，但从长远来看，他们的家庭还是缺少保障的，他们没有医保、没有社保，更没有失业保险，一旦经营不良，整个家庭可能而因此陷入贫困。而在转型过程中，许多变数使经销商对此问题甚为担心。

二、三线市场快消品经销商转型的对策

传统经销商还是具有内在优势和外在机会：1、他们掌握着传统销路，对当地的市场还是了解的；2、他们的规模小，具有较高的灵活性和变革性，适应力强；3、三线市场多数经销商都面临着同样的困境，他们还是可以从“短板”中寻求比较优势，他们还处于变革性很强的发展型组织形式上，学习能力与变革能力都很强，只要思路对头，很容易适应市场，但转型过程是复杂的，也是长期的过程。他们应该做到：经营观念和经营模式的转变。经营观念要从推销观念转变为营销观念，苦练内功，提高营销水平和丰富竞争手段；经营模式从销量导向型转变为精耕细作型，靠能力吃饭而非单纯靠市场机会。

笔者以此为出发点，提出以下对策：

（一）经销管理标准化和规范化。

1.人员管理。对员工进行工作安排和发展规划是必不可少的一个管理内容，确保各级员工按照相应的标准进行工作，一环套一环地为消费者提供快速而有效地服务。经销商应为此建立起相关方面的人员工作与管理制度，做到简洁、实用和易执行即可，一切为了销售服务。

2.销售管理。销售管理是经销管理中的核心内容，涉及一线销售工作中的方方面面，例如销售服务、售后服务、销售产品登记与统计、销售其它细节工作等。实际操作中，员工们面对的就是一个庞大的销售管理系统。

3.进货管理。进货管理主要做好订与收货计划、款项支付计划、产品质量监控、和新厂家品牌与产品深入考察及战略代理工作。这类工作只能由专人负责，一般由1名经理和1到2名普通员工负责即可，工作要求细心、严谨、守时。

4.库存管理。库存管理主要做好进货登记与统计、出货登记与统计、退货登记与统计、库存产品登记与统计工作。此类工作难度不大，只要员工细心，即可做得十分到位。

（二）完善组织结构及其功能，实现从“地方武装”向“正规军”转变

根据转型的要求，经销商初期应该至少设置3个部门：市场部、人事部、财务部。

1.市场部。从现实看，该部门承担营销职能，包括：产品销售和市场规划（初期，由于组织人员少，还需要承担物流和客服的职能），通过开拓市场、开发客户（顾客）、挖掘需求，引导组织成长。具体说来，第一，借助于市场或客户（顾客）需求动力，引导整个组织成长；第二，把争夺市场的竞争压力传递到组织内部，促进组织功能或结构的强化，以及引导组织有效配置资源；第三，依靠组织结构性力量，跟踪和响应市场或客户（顾客）需求变化，深化与客户（顾客）的联系，谋求组织的长期稳定的发展。

2.人事部。从三线经销商实际情况来看，人事部初期的职能应该定位于：队伍建设、人才招聘和培训以及激励制度的制定与实施。

3.财务部。该部门的设立主要是为了改变传统经销商只有一本糊涂账的状态，保证资金运行的安全和效率，防止财产的流失。从外部引入财会专业人员是保证该部门正常运行的基本条件，这需要人事部的支持。

（三）走合作的道路

变革的道路是曲折和艰难的，如果经销商自己孤身奋战，往往所取得的效果不明显甚至没有效果，走合作道路是摆脱这一困境的一个有效途径。

1.与厂家进行合作。经销商转型对于其自身是有利的，对于其上游的企业来说同样有好处。因此，经销商要充分利用厂家的相关资源。

2.学会与竞争对手合作。经销商需转变观念，竞争对手即帮手。一方面，多一个竞争对手，就多一个学习的机会，可以直接学习竞争对手的长处，借鉴其成功案例，从其失败中吸取教训，这样自己也可以少走弯路；另一方面，自己和竞争对手在某些方面的资源可能互补，比如，自己善于运作城市市场，短于乡镇市场的运作，而竞争对手却与自己相反，这样两者在城市市场和乡镇市场资源上是可以互补的，在物流、客户资源及运用成本等方面可以节省不少，共同承担市场的风险。这对于经销商转型来说是一个非常现实的选择。