伍略顾问谈五粮液集团的品牌运营与资本扩张

一、品牌运营与资本扩张的关系

企业经营方式自商品经济以来经历从产品经营型向资本经营型、从资本经营型向品牌经营型二次质的飞跃。品牌运营是企业以品牌为核心，建立在产品经营基础上的一系列综合性策划的系统工程。其核心内容主要包括品牌创建、品牌推广、品牌发展以及品牌保护等。资本扩张是指企业利用对资源的控制力以扩大产出能力或是对资源的重组以提高其产出效益，可以分为企业内部积累型资本扩张和企业外部交易型资本扩张。企业以品牌为主导来关联、带动、组合其它资源、资本，从而取得最大经济效益和社会效益的一种经营活动和经营模式就是品牌资本运营。品牌资本运营以品牌运营实现资本扩张已成为当今企业资本扩张的重要方式。

1.品牌创建、品牌推广是实现内部积累型资本扩张的有效方式

企业的内部积累型资本扩张是企业通过内部的资本积累而形成的资本规模的扩张。创建品牌、推广品牌、累积品牌资产是品牌积累运营阶段，也是品牌资本运营的基础，需要投入大量的人力、物力、财力和智力。需要在产品质量、生产规模、人才科技、广告宣传等多种因素的综合作用下，逐渐提高品牌的知名度。企业品牌资产的累积过程，既是企业实力不断壮大的过程，也是品牌资本逐步积累的过程。在这个过程中，企业的整体素质、信用和形象渐渐翻升，无形资产得到空前的扩张。

2.品牌发展是实现外部交易型资本扩张的重要方式

品牌发展包括品牌拓展以及品牌扩张。品牌拓展是指将品牌从原产品拓展到与之相关联的其他相关产品上,如海尔集团在创建、推广“海尔”电冰箱后，又相继开发了“海尔”电视机、空调、洗衣机等家电系列产品；或拓展到与本品牌原产品完全不同的新领域产品上,从而产生品牌拓展效应,为企业带来新的巨大经济效益，如海尔集团在家电产业建立了“高品质、优质服务”的品牌形象后，又开始涉足房地产、酒店、金融等行业。品牌扩张,是指依靠品牌这个以企业文化为内涵的无形资产盘活有形资产,实施兼并重组,以品牌资产投资入股,以低成本实现资本扩张。如海尔集团从1991年起就在实施品牌扩张，先后兼并、控股了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多。

3.品牌保护是资本扩张成功的保障

品牌保护是指品牌形象及品牌自身利益的保护。无论是在品牌创建、品牌推广，还是在品牌拓展和品牌扩张时都应首先考虑品牌保护，特别是在品牌拓展和品牌扩张时，不能为了眼前经济利益，而过度扩张品牌，这样会伤害品牌形象，忽略对品牌的保护，会导致品牌资本流失、贬值，甚至从市场上消失。依托品牌运营实现资本扩张不是品牌资本运营的最终目标，品牌资本运营的终极目标是运用品牌资本扩大企业规模的同时，提升品牌资本价值，实现企业价值增值最大化。

二、案例分析与启示

1.“五粮液”案例分析

“五粮液”的诞生地在中国的酒都四川省宜宾市，1909年因其“集五谷之精华而成玉液”，遂命名为“五粮液”。自1915年首获“巴拿马万国博览会”金奖以来，“五粮液”又相继在世界各地的博览会上共获近四十次金奖。1990年，“五粮液”在中国荣获首届“中国十大驰名商标”。1994年以前，五粮液集团仅有“五粮液”和“尖庄”两个品牌。1994年，福建邵武糖酒副食品公司携百万现金入川，与五粮液酒厂达成协议：由五粮液酒厂负责研制生产一种中低度酒，由福建邵武糖酒公司总经销，产品被命名为“五粮醇”，同时也首创了买断经营方式。1995年五粮醇酒的销量就达1 670吨，销售收入6 600多万元，新增利税1 000多万元。

五粮醇酒的成功，使五粮液集团认识到了品牌运营的重要性，并将买断经营方式迅速运用到品牌扩张中，为企业带来了新的巨大经济效益,同时也拉开了五粮液集团资本扩张的序幕。1998年，五粮液集团改造了买断经营模式，用OEM模式分别与北京新华联、湖南浏阳河共同开发了“金六福”和“浏阳河”品牌。到2001年，“五粮液”旗下的品牌已经有69个系列，100多个子品牌，200多种规格的产品。2003年，五粮液集团实现产品销售收入121亿元，利税较上年同期增长12.48%，资产总额达158亿元，分别为1984年的822倍、361倍和661倍。

五粮液集团的品牌运营经历了品牌创建和推广、品牌发展、品牌保护三个阶段。从1995年起，“五粮液”连续17年领跑食品行业品牌价值榜首，其品牌价值从1995的31.56亿元上升至2011年的586.26亿元，17年间其品牌价值增长了近18倍。五粮液集团依托品牌运营实现了资本扩张，但在品牌资本扩张的同时，也出现了一些问题：

(1)资本扩张过程中侵害到母品牌形象，缺乏品牌保护意识。五粮液集团通过经营买断和OEM创建了“五粮醇”、“金六福”、“浏阳河”等高品质的产品，但在品牌扩张时其旗下子品牌竟达100多个，使子品牌定位不清晰，甚至大量重复，造成子品牌间的过度竞争。同时使母品牌一定程度上被透支，大大降低了顾客对“五粮液”品牌的忠诚度。这些问题都严重破坏了“五粮液”的品牌形象。虽然五粮液集团很快认识到了这个问题，并在2003年前后先后砍掉了旗下的近100个子品牌，仅保留了17个子品牌，但现有的子品牌仍然存在相互竞争的问题，如“五粮春”、“五粮神”、“五粮醇”与“五粮液”同属浓香型产品，而且三个子品牌的定价同属于中高档白酒，产品的品质、风格、定价的差异性不大，仍然会在一定程度上导致母品牌受损。

(2)资本过度扩张，弱化了企业核心竞争力。从1994年到2003年的10年间，“五粮液”的子品牌从2个扩张到了100多个，平均每年延伸10个子品牌。“五粮液”已取代“沪州老窖”成为了浓香型白酒的新代表，是高档酒的代名词，而五粮液集团的品牌扩张却是一味向下的品牌低档化策略。尽管五粮液集团已经消减了旗下的众多低端子品牌，但目前仍有从一百多元的五粮春、到几十元的五粮醇、再到几元钱的尖庄，让顾客很难区分，“五粮液”究竟是高档酒的代表，还是低档酒的象征。在2010年五粮液股份有限公司的酒类营业收入中，中低价位酒仅占酒类营业收入的22.57%，高价位酒占到了酒类营业收入的77.43%。显然，高档酒是“五粮液”的核心竞争力之所在。而无限向下延伸的结果，是对“五粮液”品牌价值的掠夺，是对“五粮液”品牌核心竞争力的严重破坏。

(3)资本扩张的同时培育了潜在竞争对手。五粮液集团通过品牌保护战略，大量消减了旗下子品牌，缓解了子品牌间的过度竞争，但却没有解决好17个子品牌在不同地域间相互竞争的问题。五粮液集团采用的OEM模式，使授权对象可以在其产品上使用“五粮液”（以公司名的方式），同时授权对象可以拥有一个属于自己的产品品牌，这就可能会使子品牌成功后成为母品牌潜在的竞争对手。实际上这种可能已经成为现实。自1998年第一瓶金六福酒在五粮液集团诞生以来，截至2011年，其销售额从零做到了几十亿元，品牌价值已达92.86亿元。

2.启示

(1)维护品牌形象，树立品牌保护意识是资本扩张的前提。经过品牌创建和品牌推广阶段后，企业建立了自己的品牌，并使自己的品牌在市场上得到了消费者的认同。进入品牌发展阶段，很多企业在取得较好的知名度后就放松了对品牌的后期维持、发展与保护，出现了产品缺乏更新换代、质量下降、售后服务不到位等问题，市场份额日益减少，甚至逐渐被其他品牌所替代。

(2)提高核心竞争力，提升品牌核心价值是资本扩张的目标。企业要在竞争中立于不败之地，必须发展和提高核心竞争力。只有发展和提高核心竞争力，资本扩张的过程中才能维护好品牌形象、提升品牌核心价值。我国很多企业在资本扩张时，只是专注短暂的生产规模扩大、市场占有率提升、销售收入增长，而忽视了维持企业长期发展的核心竞争力的提高。保健酒领域的茅台不老酒、五粮液保健酒、汾酒竹叶青和张裕三鞭酒，葡萄酒领域的茅台葡萄酒和五粮液国邑葡萄酒，啤酒领域的茅台啤酒等，都没有形成强大的全国市场效应。虽然各自在市场上都有所斩获，但却只能以市场跟随者的身份参与市场竞争。

(3)防止资本过度扩张，跟进品牌管理。很多企业为了扩大规模、提高收入，不顾自身条件成熟与否、市场商机是否恰当，就迫不及待地实施品牌资本扩张，盲目扩张产品线甚至涉足并不熟悉的行业，造成资本过度扩张，使人、财、物和管理各方面资源分散。而且在品牌资本扩张的同时，通过OEM实行品牌扩张的企业，往往通过并购现有知名品牌来拓宽不同品牌类的产品品牌组合，然后实行相对独立的子品牌运作模式，如果不加强品牌管理，其结果是非但不能通过品牌扩张加强原有品牌，为新产品打开销路，反而可能使原本已具备一定知名度的产品受到损害，甚至会培育出对母品牌构成潜在威胁的竞争对手的子品牌。只有突出企业品牌并使其成为代表品质的符号，才能避免陷入多品牌整合不利的漩涡。