伍略顾问谈薪酬精细化管理——以西飞公司为例

中航工业西安飞机工业（集团）有限责任公司（简称西飞公司）是科研、生产一体化的特大型航空工业企业，我国大中型军民用飞机的研制生产基地。新世纪以来，西飞公司以“建设新西飞”战略为导向，以“精心工作、精细管理、精益生产、精致产品”精益求精的文化理念，努力打造新的发展平台，企业得到了快速发展，各项经营指标持续高速增长。西飞公司实现快速发展得益于创新发展模式,也得益于推进薪酬制度改革,实行薪酬体系的精细化管理。

1 薪酬体系精细化管理的内涵

精细化管理是现代化管理的一个理念，也是一种先进的管理文化和管理方式。精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化、落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时，也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。

“天下大事，必做于细。””精“就是抓住要点，抓住关键环节；”细“就是对管理的各个环节细化、量化、规范化。精细化管理最基本的特征就是把工作做精、做细、做实、做到位，将管理的规范性与创新性相结合，提升企业的管理品质。全面提高企业管理水平和工作质量，是企业超越竞争者、超越自我的需要，也是企业追求卓越，确保在激烈的市场竞争中实现发展战略的必然选择。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

薪酬管理的目标是稳定职工队伍，吸引高素质人才；激发职工的工作热情，创造高绩效，实现组织和职工个人目标的协调发展。薪酬管理是对职工报酬的支付标准、方法、计发水平、岗位分析、绩效评价、劳动要素等进行确定、分配和调整的过程。薪酬管理的精细化管理，就是随着企业的改革发展进程，针对分配过程中出现的新情况、新问题，适时调整完善，精化细化分配的各个环节，保证分配的公开、公正、公平，充分发挥薪酬分配的激励和保障作用，促进企业发展。

2 薪酬体系改革及优化过程

企业工艺技术创新、产品结构调整、组织机构变化，公司薪酬体系也需要同步配套进行改革。改革薪酬体系是实施薪酬体系精细化管理的基础条件。薪酬管理的精细化管理，包括岗位管理精细化、绩效管理精细化和内部分配精细化。为了做好薪酬体系精细化管理，必须首先对整个薪酬体系进行配套改革。

2.1 构建岗位等级体系

构建岗位等级体系是改革优化薪酬体系的基础环节。基本的做法是对比分析目前机构、岗位和人员状况，对各单位岗位设置进行全面梳理，规范岗位名称，将岗位划分为管理、技术、操作三大类别，编写全部岗位的岗位说明书。岗位说明书的主要内容包括基本情况、岗位设置目的、岗位与公司内外部工作关系、工作环境与工作班制、任职资格等内容。在此基础上遴选有广泛代表性、可比性的标杆岗位。由领导、专家、职工代表采用因素综合评价法进行测评排序。各单位内部自测排序工作以岗位承担的职责和所需完成的任务为对象进行客观评估排序。然后再将各单位自测的非标杆岗位按照分层、就近、综合的原则，逐一插入到公司测评的标杆岗位序列中，最终形成公司统一的岗位等级体系。

第一，编制岗位说明书。岗位说明书包括四种要素六个方面的内容，具体来说：一是基本情况，包括岗位名称、所属部门、岗位编号、岗位编制；二是岗位设置目的；三是工作职责与内容；四是工作关系。第二，单位内部自测排序。单位内部自测排序就是将本单位所有岗位的岗位责任、工作强度、知识技能、岗位人员可替代程度等作为评估因素，按岗位的重要性程度依次排列。自测排序结果体现单位内部各岗位间的价值平衡关系。自测排序工作以岗位承担的职责和所需完成的任务为对象进行客观评估，充分运用岗位说明书，在全面、准确地理解岗位说明书的基础上，对本单位各岗位按岗位的重要性程度进行自测排序，确定本单位内部各岗位先后顺序，形成本单位的岗位价值体系。第三，遴选标杆岗位。标杆岗位是指在公司各单位内部组织体系中工作性质、劳动特点、人员分布等方面具有代表性、可比性和广泛性的岗位。经岗位评价，在明确标杆岗位的相对价值的基础上，其他岗位参照标杆岗位相应确定本岗位的岗位层级。遴选的标杆岗位测评结果将反映公司各单位有代表性岗位间的价值平衡关系，便于非标杆岗位归入相应岗位等级。在选取各个序列的标杆岗位时，各单位内部各序列间最重要岗位和最低层次岗位原则上应选为标杆岗位，应选取通用性、可比性和稳定性强的岗位。标杆岗位强调的是代表性，标杆岗位中既要有重要岗位，也要有一般岗位。第四，标杆岗位测评。在确定标杆岗位的基础上，编制岗位评价指导手册，建立测评机构，选取测评委员，实施对公司标杆岗位的评价工作。综合各系列岗位的评价结果，进行岗位归级，并将非标杆岗位与标杆岗位等级对接，确定公司岗位等级整体划分结果。第五，完成全部岗位划岗归级。在标杆岗位测评和划岗归级基础上，将其他非标杆岗位合理划归相应岗位等级。在将非标杆岗位划岗归级时参照本单位自测排序，参照标杆岗位的定位，保持各方面的合理关系。保持部、总厂与分厂之间，主业单位与非主业单位之间，单位内部可比或近似专业工种之间的相互平衡、协调。各单位标杆岗位的岗位等级是非标杆岗位插入相应岗级的主要依据。根据单位内部自测排序结果，待插入岗位与本单位标杆岗位在同一平台上的，原则上归入相同岗级。各非标杆岗位插入后，单位内部纵向岗位关系尊重本单位的自测排序结果，对于本单位没有可对应的同岗级标杆岗位的，参照与其他单位类似相近的标杆岗位插入。

2.2 科学设计薪酬分配制度

科学设计薪酬分配制度是改革优化薪酬体系的核心内容。薪酬分配制度的精细化管理，就是要通过加强岗位分析，区别岗位之间的劳动差别，建立科学的绩效考核体系,将职工的工资收入与单位、个人的绩效挂钩，与劳动力市场价位逐步接轨，建立起薪酬分配的激励机制和约束机制，使薪酬分配对外具有市场竞争力和吸引力，对内具有公平性和激励性，形成对公司发展战略强有力的支持体系。

西飞公司的基本工资制度是岗位绩效工资制，岗位绩效工资制由三部分构成：岗位工资、绩效工资和津贴。岗位工资是以岗位测评为基础，主要体现岗位责任大小和技术复杂程度等岗位劳动价值度的工资单元。首先，公司通过严格规范的岗位测评和划岗归级工作，确定了各类职工的岗等（岗级），按照不同岗等（岗级）确定不同的岗位工资系数标准，合理区分岗位劳动价值的高低差别，以起到激励职工努力向高岗等（岗级）晋升的作用。其次，公司按照一岗多薪方式，在相同岗等（岗级）上设置若干个档次的岗位工资系数标准，根据在相同岗等（岗级）上工作的职工的工作业绩，确定相应的岗位工资系数标准，为职工提供工资的横向提升空间，以起到激励职工不断提高本岗位工作能力和工作水平的作用。绩效工资是体现公司经济效益、激励单位及职工提高绩效水平、全额浮动的工资单元。公司将各类职工的绩效工资按其岗位工资的一定比例确定，与职工个人绩效、单位绩效和公司经营效益水平紧密挂钩，实行动态管理、考核发放。根据绩效考核结果，在一定程度上体现职工的工资差别，使职工的工资水平与公司效益水平相适应，起到以岗定薪、按绩取酬、工效挂钩、能增能减的作用。

津贴是根据职工特殊工作条件，支付给职工的补偿性报酬。津贴包括保密津贴和重点工程特种津贴。创新绩效管理制度创新绩效管理制度是确保薪酬体系运行的基本保障。第一，整合公司现行的五大绩效管理体系为三大绩效管理系统，即包括公司级绩效管理系统、部门（单位）级绩效管理系统和职工绩效管理系统。第二，提取各层级的关键绩效指标。公司绩效管理系统的依托和载体是关键绩效指标。从公司发展战略的维度理解、设计指标体系，形成统一关联、方向一致的绩效目标与指标链。按照平衡计分卡的思路，关键绩效指标分为价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个维度。关键绩效指标包括公司整体关键绩效指标和各部门关键绩效指标。通过公司级关键绩效指标并结合部门职能分解提取部门关键绩效指标；通过部门关键绩效指标并结合岗位职责分解提取岗位关键绩效指标。用指标的层层分解，明确各单位、个人的绩效指标，确保岗位关键绩效指标覆盖部门关键绩效指标，部门关键绩效指标覆盖公司关键绩效指标，从而岗位绩效的达成可以保证部门绩效的达成，部门绩效的达成可以保证公司整体绩效的达成，最终保障公司发展战略的实现。第三，重构绩效管理制度，加强闭环管理。将绩效考核上升到绩效管理的高度，建立绩效管理闭环系统，使绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进及结果运用紧密衔接，环环相扣。建立绩效管理部门和绩效执行部门的双向沟通机制，共同构成一个完整的管理系统。第四，打造以绩效为导向的绩效管理文化。在公司绩效管理体系构建过程中，通过培训、宣传等多种形式，使各单位领导和职工明白什么是绩效管理，如何搞好绩效管理。使得新的绩效管理体系在公司高层达成一致，上下达成一致，转变公司传统的绩效考核观念，所有职工都以绩效为导向，都有明确的绩效目标和责任。在公司建立以绩效为导向的绩效管理文化氛围，既“做正确的事”，还要“正确做事”。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者水平，提高职工自我管理能力，打造以绩效为导向的绩效管理文化，推进企业绩效的整体改进和提高，实现企业价值最大化。