1 组织战略的指导——胜任素质模型是在组织的使命、目标明确条件下，进行探索、设计和运用的。这要求企业在确定某一岗位的胜任素质模型时，必须从上往下进行分解，即由“企业使命”确定“企业核心战略胜任素质”;由“企业核心战略胜任素质”确定“企业业务发展需要的胜任素质”;由“企业业务发展需要的胜任素质”确定“岗位需要的胜任素质”，将胜任素质概念置于“人员一岗位一组织”匹配的框架中。根据特定岗位需要的胜任素质，招聘、选拔匹配的人员，确定岗位人员的绩效考核内容、培训主题、职业生涯发展等。

2 组织文化的包容性——市场经济环境快速变化，同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化，即一方面构成岗位胜任素质模型的要素变化了;另一方面，构成胜任素质模型的内涵也将变化。比如，对某些东西过去属于负面评价，而现在变成正面评价;有些东西过去非常注重，现在己经是一般基础构成，不需要特别强调。而且在企业实践中，很多胜任素质特征往往是具有一定的矛盾的，每个人往往都是一种矛盾的结合体。心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系，例如协调说服胜任素质与诚实踏实、坚持胜任素质和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之间等，如何取舍取决于公司的文化导向。如果组织文化没有适度的包容性，胜任素质模型就难以真正实施。

3 组织结构与管理方式的转变——在人才主权时代，尊重知识型员工的个性、对员工进行适当授权、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制是胜任素质模型充分发挥作用的前提。

4 组织高层领导的支持——从理想的角度来说，高层领导的支持应该能让大家有目共睹，比如，他们也把胜任素质管理的反馈工具用在他们自已和他们的直接下属身上，在他们的管理风格上采用新的、核心的行为，拥护推广胜任素质管理计划的活动等。如果没有高层领导的参与支持，胜任素质模型推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果。

5 高素质人力资源管理人员的实施——胜任素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等学科有效掌握。胜任素质模型所用到的行为事件访谈(BE)I、信息编码、建模等方法，其使用的成效还在很大程度上依赖于操者本身的胜任素质与经验，技术门槛较高。

6 组织培训和职业指导的配合——在人员培训与发展方面，根据各岗位的胜任素质要求建立不同层次和不同部门的培训大纲，并依此细化为具体岗位的培训专题和内容，提高培训针对性。同时，要建立岗位发展路线和人员职业发展计划。所谓岗位发展路线是指预先为员工发展铺设通道;而人员发展路线是基于岗位发展通道和个人兴趣，考察从当前岗位到目标岗位的胜任素质特征要求的差异，根据胜任素质要求的差异设置相应培训课程、配备绩效指标。令时间和资源要求—素质模型的建立是企业的一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价。因此，建立组织胜任素质模型要花费大量的时间和不菲的资源，对此组织高层必须对此有充分的心理准备。为保证胜任素质模型建设工作按科学的方法操作，要对访谈人员、编码人员和数据分析人员进行专业训练;为保证形成可靠的、有效的评估，必须要进行大量的评估资料搜集;为保证模型和评估紧跟形势需要，要经常性地对胜任素质模型进行检查、修正。为保证胜任素质模型深入人心，需要对组织人员进行思想观念与技能培训。所有这些都需要时间和财力支持。

7 参照效标的选择——参照效标也是影响胜任素质模型建立的重要因素。对于有些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很容易区分出来，参照效标容易获取，准确性也较高。而对另一些岗位，选取的标竿岗位的优秀员工、一般员工和较差员工很难准确区分和衡量，参照效标获取困难，“标竿”不能有效“测量”企业战略目标实现能力程度，达不到理想效果。