JC公司绩效考核系统存在问题之原因分析——专业咨询顾问谈绩效管理

源不清何见流之澈，我国很多企业在绩效考核中出现的问题其根源不在于绩效考核本身，而在于决定绩效考核运作的企业基础管理工作。在笔者咨询的JC公司，分析其存在问题的原因主要有三个方面：

1 价值体系不明确

JC公司与国内很多企业一样都存在过战略缺失的状态，一个战略缺失的企业其所谓的核心竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都是模糊不清的，而在规范的绩效管理与考核当中，这些又都是必不可少的先决条件。价值体系不明确势必导致责任体系不清晰，工作组织不合理。由于管理关系不清晰，公司的组织分工一团乱麻，各个岗位的责任界定不明确，没有明晰的业务流程、没有细致的岗位说明书，更没有明朗的管理、汇报和指挥关系，领导安排工作随意性很大，只要职位高就可以命令所有的人。这就使得部门负责人在考核的时候也是左右为难，不考核的话公司有这个政策要求，考核的话不知道把责任归咎于谁，没办法就对付一下。在这种战略缺失和管理混乱的状态下，企业的绩效考核执行起来根本就无从下手。

2 管理者认识不够

尽管JC公司的高层管理者感受到了市场经济条件下竞争的压力，意识到了“管理出效益”，准备要在企业内部管理上下狠功夫，力争建立起适合本企业的绩效管理体系。但是由于公司管理人员大多是做技术出身，这就决定了公司在管理方面比较薄弱，在人力资源方面，更是没有这方面的核心人才，所以观念仍然停留在初级的、低水平的“人事管理”上。公司把对员工的考核看作是分清员工优劣以及去留的手段，或者是认为有了明确的考核等级后，可以顺利地发放年终奖金或在工资上的奖罚。也就是说，公司仍然只是将绩效考核作为了一个评价和细分的手段，还没能在更高的层面上认识到绩效考核工作更需要围绕着激发员工积极性、培训员工提高能力、规划员工职业生涯等方面来展开。建立在以前认知基础上的绩效考核工作必然是生硬的、缺乏有效反馈的和忽视员工感受的，因而很难起到促使员工提高绩效的作用。

2.1人力资源管理职能不健全。从JC公司的组织结构图看出，以前没有成立单独的人力资源管理部门，只在综合管理部下设立了人力资源科，由综合管理部门统一管理。履行的还是员工人事档案管理、员工工资管理、员工招聘、员工培训等传统人事管理的职能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，对员工的招聘、计划、选择、绩效评估和激励方式，薪酬和福利体系的设计、员工的培训和开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解，制约了人力资源管理职能的发挥。

2.2 考核方法不得当。JC公司以前的绩效考核体系不是从书本上抄袭来的就是从别的企业借鉴来的，有些水土不服，缺乏切实的针对性和操作性。比如，对技术人员、生产人员和销售人员采用一刀切的考核方法，即使用相同的考核指标、考核方法和考核表格，这样的绩效考核体系一般是难以有效运行的。

2.3 只考核不改进。在规范的绩效考核循环当中，有一个必要的部分就是绩效障碍的甄别与克服，就是如何对影响绩效的因素进行改进。而目前很多企业包括JC公司都希望一次实施绩效考核就可以把所有的问题都解决掉，这恰恰忽视了一个关键的问题，就是如果绩效不佳是由于业务流程或作业标准本身不行而造成的话，那么在不改进这些流程和标准的前提下只进行绩效考核的改进也是无济于事的。