论薪酬管理的期望值——专业咨询顾问谈薪酬管理

薪酬是一个敏感的话题，也是人力资源管理的重点和难点之一。薪酬管理的好坏，直接影响企业目标的达成和员工积极性的激发。那么，怎样才能处理好企业薪酬管理问题呢？笔者认为，其关键就是进行薪酬的期望值管理。　　

1 薪酬设计的指导原则　　

1.1 薪酬是一种激励工具

在绩效管理和业绩考核被越来越多的企业认同的情势下，薪酬应该是支持高绩效文化的，薪酬设计应该跟绩效管理配套，其重点是鼓励那些企业所推崇的行为，挖掘员工的潜能，让其发挥最大的积极性。所以，薪酬完全是一个工具，薪酬制度的设计要对员工积极性的调动、个人业绩的提高和企业绩效的提升有所贡献。

1.2 薪酬设计是科学和艺术的结合
　　薪酬设计的科学性体现在，薪酬的最终反映是数字，无论是个人的薪酬还是企业的劳动成本都是数字。我们在制定整个企业的薪酬框架以及员工工资标准的时候，一定要量化到非常具体的数字上面去，所以需要利用科学的方法和工具来帮助制定科学的目标。
　　薪酬设计的艺术性主要从两个方面体现：一是平衡期望值问题，一方面员工在对企业做出贡献的同时需要回报，他们有一个对薪酬的期望值，并且想获得尽量多的报酬。另一方面企业要从财务的角度去看实际收入能否承受这些支出，并且想获得尽量高的利润，也有一个薪酬支出的期望值。企业要在这两者之间找到一个平衡点而怎样去找这个点，就有很多的艺术成分了。二是把薪酬同员工的业绩以及企业策略等联系起来，通过薪酬政策的制定去引导员工行为、挖掘员工潜能、激励员工做出更好的业绩来，这都是艺术。　　

1.3 薪酬设计要体现公平性和竞争性
　　薪酬的公平性主要体现在三个方面：首先要制定确定薪酬等级的标准，且这个标准对每个人应该是一样的；其次要加强沟通，让所有人都知道标准是什么，目标达成与否的结果，为什么会是这样的结果等；最后调薪政策制定要多方参与，在调薪决策做出之前，总经理、人力资源经理、部门经理、财务经理等相关人员之间应进行充分地沟通，以确保管理从上到下的一致性。
　　薪酬设计还要考虑其竞争性，一是要保证人力资源的使用价值按市场竞争价格得到体现，对外能吸引优秀人才；二是要保证内部职工的报酬与职责的对等，对内能留住优秀人才；三是要针对企业自身的人力资源特点，建立与薪酬制度相配的福利制度体系。　　

1.4 薪酬设计要遵循隐性原则
　　薪酬的定义有广义和狭义之分。狭义的薪酬指直接的现金报酬和福利。广义的薪酬除现金、福利部分外，还包括基于工作任务本身但不能直接获得的报酬。后者属于隐性酬劳，它包括职业性奖励和社会性奖励两部分。前者又可细分为：职业安全、工作环境、人际关系、发展机会等；后者由地位象征、表扬肯定、荣誉感、成就感等因素构成。隐性酬劳是一种内在的激励方式。大量的研究证明，外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。因此，在进行薪酬设计时，不能仅仅靠高工资去吸引员工，还应注重隐性酬劳，以综合的指标去吸引人才。

2 期望值管理的实施　　

所谓的期望值，是指企业和员工对薪酬水平的一个预期值。企业关心低成本，员工关心高工资，而在这相悖的两者之间找到一个双方都认可的平衡点，既能满足企业的正常运转，又能激发员工的工作热情，就是薪酬的期望值管理。有效期望值管理的实施可从以下三方面进行。　　

2.1 确定合理的期望值
　　作为员工希望以获得较高的报酬来体现自身的价值，而企业为了有效利用资源和降低运转成本则希望以较少的投入换取较多的产出。这两个薪酬目标之间往往是有差距甚至是有鸿沟的，这就需要我们努力找到一个劳资双方都满意的结合点，确定一个双方都认可的薪酬期望值。因此，做好期望值管理的关键是要给出一个合理的期望值，让企业、管理者、员工的期望值朝着一个方向努力，努力把鸿沟缩小，最好能缩小到一致。
　　那么，怎样来确定这一合理的期望值呢？首先，建立合理的攀比机制。薪酬的高低是相对而言的，只有在比较中员工才会感到某种影响，让员工觉得不公的不是工资本身绝对值的高低，而是员工认为工资的高或低。与人比较就应该有一个正确的思想和方法，合理的攀比就是在彻底打破绝对平均主义思想的基础上，充分考虑贡献性、风险与安全性、劳逸性、技术性、职称等级性、职务责任性、工种特殊性、效率和效益性等因素在分配中的作用。其次，认真进行岗位分析，对各岗位的职责进行清楚的界定，职责不同反映也就不同，薪酬设计一定要反映出岗位的价值，解决“干什么活，拿什么钱”的问题。同时通过绩效管理，让那些确实对企业有价值的人得到相应的回报，与表现不好的人拉大差距。最后，充分考虑企业的财务状况。一是要将薪酬体系构建与企业发展战略有机地结合起来，依据战略导向原则，对“核心人力资源”在政策上予以倾斜，设计相对较高的薪酬水平。二是要遵循经济性原则，企业为了满足激励性和竞争性原则而一味提高薪酬标注是不可取的。　　

2.2 以绩效确定员工薪酬水平
　　一般而言，员工薪酬水平取决于以下几个方面：首先是岗位价值，要看岗位对企业内部价值是什么，在外面市场上的薪资水平如何，所需要的技能、技巧等；其次是看职位对企业业绩产生的影响是大还是小，是直接的还是间接的；再次是工作态度，因为它是影响工作能力向工作业绩转化的重要干涉变量；最后是员工自身的学习能力，员工要能在工作中学习，要不断提高，然后才能升到下一个级别，有更好的作为和回报。其中最重要的还是员工对企业的贡献，因此得对员工进行绩效评估。通常情况下，绩效评估的内容包括工作业绩评估、工作能力评估和工作态度评估。在业绩方面，评估要素有工作的数量、质量、效率和创新等；能力评估可从知识、技能、经验和体力四个方面进行；态度评估的要素包括纪律性、协调性、积极性、责任感和自我开发热情等。
　　另外，员工的期望值是水涨船高的，所以每次涨工资的幅度应该有一个合理的范围。薪酬应该是逐步提高，不能一步到位，且始终要留有“余地”，因为如果很快就加到了工资的最高水平，那么加薪对一个人来说就不会再有激励作用了。　　

2.3 加强沟通和学习
　　人力资源管理部门必须使他们的薪酬管理系统得到上下级的认可，并得以贯彻执行。为此，就必须强调上下级的沟通，争取全员支持和配合。对员工来说，在他们就职的时候，就应该将有关定岗、定薪、加薪、升级的原则和尺度告诉他们，同他们有一个沟通，并希望他们在工作期间获得成长。同时，期望值管理的艺术就在于如何制造一种氛围，让员工积极地看待企业提供的薪资福利，这其中一个重要的环节就是和员工进行有效的沟通，不然所有良好的愿望和努力都将白费。所以，所有的政策都应该是跟员工沟通的结果。
　　人人都有学习、成长的需要，所以企业应为员工提供学习与发展的机会。这可以从以下几方面进行：一是注重员工的职业生涯规划和个人发展，实施员工帮助计划；二是采用工作流动的方式，鼓励员工在工作中学习，流动不一定升职，但无疑会积累更多的经验，拥有更多的机会；三是利用各种资源为员工提供各种培训机会，如研讨会、短训班、外出进修、异地挂职锻炼、网络大学等；四是注重知识的应用，在员工接受培训后，给予他与学到的知识相关的挑战，给他布置新的任务，让他参加项目组或做某一方面的助手，以便让他在实践中巩固和应用所学知识，真正做到学以致用。
　　薪酬不单纯是生硬的数字，薪酬管理工作也不仅仅是计算，而是科学与艺术的结合，薪酬管理归根到底是期望值管理。期望值管理的具体办法是利用公平、透明的薪酬制度，科学的绩效考评，有效的沟通去缩小员工与企业期望值之间的鸿沟，将各自的期望值控制在合理的范围内。同时，实施员工帮助计划，尽可能地为员工提供学习与发展的机会，以充分调动员工的工作积极性。