论现存制药企业绩效评价体系的不足

由于制药行业的重要性和特殊性，各个企业都有适合自身实际情况的绩效管理体系。但是从总体上来看，目前我国制药企业的绩效管理体系或多或少存在以下的缺陷：

1 绩效管理体系不能体现企业的发展战略

我国一些制药企业，特别是中小制药企业，没有明确的愿景使命和战略目标，很多决策都是高层管理者根据直觉和经验制定的。一些企业，即使有清晰的战略发展规划，其绩效管理也仅仅是对财务状况、产值、员工业绩等指标的简单考核，重视结果，忽视行为过程，并没有通过对公司资源的有效的规划、组织和使用，来实现组织的战略目标。也没有通过绩效管理指标，将企业的战略转化为可衡量的行为。这就使得企业的战略不能层层分解，逐级传递，员工们仅仅各司其政，而没有为企业的长远战略共同努力。

2 绩效管理指标设计不合理

首先，财务指标比重过大。在过去较长一段时间，我国制药企业大部分采用传统的以财务为导向的绩效考核体系。传统绩效管理是完全基于结果的回顾性绩效考核，衡量企业业绩的指标是看短期的利润回报，最典型的例子是改革开放之初的国有企业的“承包责任制度”。传统绩效考核指标体系过度依赖财务指标，没有涉及到企业发展的方方面面，使得“企业的持续经营”这一核心价值目标没有被纳入绩效管理的考察范围，其最直接的影响就是使企业的经营管理过于看重短期行为，这与我国目前所倡导的可持续发展是不一致的。其次，非财务指标不够完善。在现行的绩效评价方法中，非财务指标都是评估指标，没有给出计量方法，主观随意性较强。

3 关键绩效指标权重设计不合理

事实上，在我国制药企业的绩效评价当中，指标权重的设定大多主观性比较强，评价结果的客观性比较差，难以准确反映现实经济情况。权重设计应当充分考虑企业绩效评价主体的具体要求。此外，指标体系在设计权重时，未能考虑企业的特点及经营环境的区别，不同的制药企业或不同的经营环境，其盈利水平及合理的偿债指标、盈利率等各不相同，不加区分的使用不能满足绩效评价工作的实际需要。

4 绩效指标在设计上，内部逻辑关系不明显

指标的选择存在重叠和过细的现象，使得员工在工作过程中会出现生搬硬套、教条的情况，过于重视指标中所考核的表面工作，而缺乏适当的创造力，忽略了实现企业和个人价值的关键性工作。

5 评价结果不能发挥其应有的作用

我国制药企业目前对绩效评价结果的运用还处于探索实施阶段，评价结果还没有发挥其应有的作用。主要表现在评价结果没有与奖惩和管理者任免挂钩，不能充分发挥其约束激励作用，原因主要是没有相应的政策和制度性的保障措施，以及地方政府的重视与支持不够。