脑白金的渠道管理策略——重庆快消品咨询公司观点

渠道管理：让经销商称为配货中心

脑白金启动的时候，采用了一种非常独特的渠道策略。脑白金在省级区域内不设总经销商、在一个城市只设一家经销商，并只对终端覆盖率提出要求。因为不设总经销商，就让渠道实现了“扁平化”，尽管公司内部办事处是分为省级、地级，但各地方经销商相互间却没有等级之分，将一个经销商的控制范围限制在一个地区、一个城市，防止了经销商势力过大对企业的掣肘；另一方面一个城市只设一家经销商，保证了流通环节的利润，厂家对经销商的合作关系因此变得更加紧密。

在功能分配上，经销商只负责铺货、配货，其它的终端包装、终端促销、广告投放等，均由脑白金设在各地办事处负责。在这种模式下，经销商的作用已经非常有限，实际上仅起到一个配货中心的作用。正因为这样，脑白金给与经销商的利润率，相对于其他产品并不丰厚。

脑白金制造的这种渠道策略，后来被饮料、家电等行业借鉴了，现在被称为“联销体”。这种模式1998年脑白金刚启动地就采用了，相比之下，娃哈哈、伊利冷饮等的渠道策略，和脑白金的渠道策略有异曲同工之妙，但它们使用这种策略的时间上却要比脑白金晚一到两年时间。

脑白金在进入某一市场之初，还采用了倒做渠道策略，即先在报纸上投放广告，让消费者到终端点名要货，这样就大大降低了渠道开拓难度、铺货难度，脑白金的现款现货政策，也和到做渠道策略有关。