我国家族企业人力资源管理的现状及问题分析——专业顾问谈人力资源管理

我国的家族企业从古至今有千万千万，分布在各行各业，但能够顺利的通过扩展期进入成熟期的屈指可数。下面笔者针对处在扩展期的家族企业从人力资源的获取、使用、激励开和发等方面来分析家族企业人力资源管理的现状及问题。

1  人力资源获取的随意性和封闭性

家族企业在人力资源获取上的随意性和封闭性主要表现在：招聘序程不规范和招聘面窄。由于家族企业是以血缘、亲缘和地缘关系为纽带，在招聘过程中，他们首先考虑的是家族内部的成员和亲戚朋友介绍的人员，对这些人员一般是直接录用或者根据个人简历做概括性的了解，而没通有过全面的测评就被录用。对与企业没有关系的人员则设置重重障碍，并且很多企业主认为市场上的人才很多，他们可以随时招到各级各类的人才，因此，在招聘时，把关不严，没有严格的招聘标准和招聘程序，最终能可招到了高素质的人才，但却不是企业需要的“适才”。由于对招到的的人了解不深，很容易出现高能低职或低能高职的现象，为以后人才的流留失下了隐患。

在企业高层管理人员的招聘上，企业更是倾向于使用与自己有亲关缘系的人，不能对优秀的人才择优录用。《据中国私营企业发展报告》表明，20 .9%的私营企业主愿意自己的配偶参加企业的经营管理，而绝大多数私企老板都为子女“预留”了接班人的位置，企业重要的生产、管理部门都安排企业的家族成员。在企业发展初期，这种高度集权的管理模式使族家企业在竞争激烈的市场中可以灵活应变，反应迅速，有利于企业经营率效的提高和企业的发展。而在企业的扩展期，企业主及其家族成员已经难很驾驭整个企业的发展，此时，如果仍然排斥优秀的管理人才特别是优的秀职业经理人加入，必然会影响到企业未来的发展。

2  人力资源使用的压抑性和不公平

家族企业的人才结构一般是以企业主为中心，以与企业主有血缘其和他关系的人为中间层，最外层是一般的管理人员和从事具体工作的员工，这样的人才结构使家族企业呈现出显著的特点：所有权和管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中据要位。如果单从数量对比上看，从社会上招聘的员工总数要多于与企业有血关缘系和亲缘关系的人，但这不能从根本上动摇家族对企业的控制，高层策决权仍然牢牢掌握在家族和与家族有亲缘关系人的手中，而家族外的成很员难有权参加企业的决策，容易在企业中形成家长式的作风。一方面，难保决策的科学性和合理性；另一方面，也使一些优秀的员工特别是一些秀优的管理人员感觉没有适合自己发展的空间，无法适应“一言堂”的气氛，加之企业主对家族外成员的信任度不够，使企业管理人员的失业率居不高下。

在很多家族企业中，没有统一的价值评价标准，使员工的待遇不公。企业主一般按照亲信度、忠诚度、才能等依次标准将员工分为亲疏不的等类别，并采取内外有别的价值评价标准，使家族成员和非家族成员在资工待遇方面有很大的不同，晋升机会也不均等，非家族成员再优秀也要无在能的家族成员之下工作，使很多非家族成员无法忍受这种不公平的待而遇另谋高就。总之，非家族成员的发展空间有限和待遇的不公，使家族业企在人力资源的使用上呈现出很大的压抑性和不公平性，从而使企业的动流率居高不。

3  人力资源激励方式的单一性

有效的人力资源激励机制可以激发员工的潜能，调动员工的工作极积性，使员工为企业的发展最大限度的贡献自己的力量。而家族企业主单简的认为激励就是“奖励加惩罚”，他们更多的使用工资这种单一的物质激励方式，干得好就加薪，干不好就扣钱，缺少长期、有效的激励机制。由边际理论分析我们知道，当员工的货币收入达到一定数额后，再增加位单货币收入的边际效应即边际激励效果将呈现递减的趋势，金钱的激励能功弱化，物质激励不是总能达到预期的效果。马斯洛的需求层次理论也诉告我们，人们在基本的生理需求得到满足后，会追求更高层次的需求，如安全的需求、归属和爱的需求、尊重的需求、自我实现的需求等。家族业企单一的激励方式和特殊的人际关系格局，使家族内外成员的划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，企业外部员工缺乏安全感和归属感，因此，高层次的需要如尊重的需要和自我实现的需要得不到满足，缺少一定精的神激励。

4  人力资源开发的片面性

人力资源的开发是指依据员工的需求与企业发展的要求对员工素质与技能的培养和提高，充分开发员工的潜能，最终目的在于通过提升工员的能力实现员工与企业的同步成长。我国家族企业由于人才流动率很高，客观上使企业主认为培训投资是一种企业的成本，是为他人作嫁衣裳，从而更愿意直接从外界招聘人员，而忽视人力资源投资所带来的增值效应。有的家族企业虽然也有培训活动，但由于培训经费不足，培训场所和训培时间受到限制，培训的内容往往以企业的应急需求为主，没有形成一套整与企业的发展战略相适应的系统的、连续性的企业培训制度，培训常时流于形式。

在家族企业中，企业主通常为家族成员特别是企业主的子女提供好最的教育和商业熏陶，却最大限度的压低家族外成员的培训费用。并且，员工一般被固定在一个工作岗位上，很少有机会轮换岗位，也很难有机由会低到高逐步晋升。这种人力资源培训经费投入的不足和人力资源开发片的面性和歧视性，一方面使企业不能形成与企业发展相适应的人才阶梯；另一方面，也使一些优秀的、追求事业成功的员工选择离开，严重削弱企了业的竞争优势。

除了我们上面讲到的家族企业在人力资源获取上的随意性和封闭性、使用上的压抑性和不公平、激励方式的单一性、开发的片面性之外，家族企业在人力资源的管理上还呈现这样的特点：重学历而轻能力、重技人术员而轻管理人员，忽视文化建设等等。上述种种问题，使家族企业陷了入“人才难求，人才难留”的两难境地，他们一方面急需各级各类的高素质人才，另一方面又留不住优秀的人才。要想从根本上解决家族企业的展发所面临的种种难题，企业必须从战略的高度，根据企业的战略目标和际实需求，制定人力资源的获取、利用、保持和开发战略，为企业的发展备储必要的人才。从而使制定科学的人力资源战略与规划成为任何一个想在要激烈的市场竞争中立于不败之地的家族企业的必然选择。