为啥销售人员的工资结构主要是“低底薪+高业绩提成”这类薪资模式？

昨天一个民营企业的年轻销售主管告诉我说，他去了非常的公司应聘销售岗位，大多数企业告诉他的“低底薪+业绩提成”，没有一个固定收入能超过预估收入40%！他感觉悲哀，觉得自己当初选择读销售专业就是一个错误！我和聊天中，给了他如下一些信息：

这类“低底薪高提成”的方法在大多数的内资企业运用非常普遍，根据我近20年对内资(民企、国企)的观察，采用这种薪资模式的主要原因是：

1)大多数内资企业的营销管理过程比较粗犷，对销售人员的营销过程管理更是确实有效的管控；

2)由于营销过程管理不够细节，即不想也不愿去关注营销人员的销售过程，只关注他们的营销结果，也引导销售人员使用结果来与公司做交换；这种方法对公司的管理、销售薪资计算也是非常简单的事情！

实际上，忽略营销过程，只关注营销结果的营销管理、营销分配模式，往往也是得不到好的营销结果的！大家都知道这个观点：结果由过程决定！

而在欧美日等外资企业，他们通过建立营销过程管理制度来梳理营销人员开展销售的全过程，使用营销管控团建来管控销售全过程，他们的理念是“好的营销过程”自然会有“好的营销结果”产生！只是时间可能有早迟！

所以欧美日等外资企业的销售人员的薪资结构，基本不会采用“低底薪+业绩”模式，薪资结构大多数是“50%底薪+50%业绩”。比如，可能的薪酬模式是：

1)将50%的底薪与营销过程进行关联；

营销过程由营销漏斗分解，对关键营销过程里程碑进行管控；比如包括：营销月计划、周销售行程、销售日志、月度客户拜访数、有效客户数增加量、送样客户数、合同协商数、签订合同数；

只有各销售人员按照营销管理过程管理要求，完成各营销过程的操作细节、通过营销管理软件提交营销过程资料，销售人员就基本可以拿到占全年总收入50%所有的固定收入；

2)将另外50%的年度收入与年度销售结果进行关联，如采用提成模式；

每年由公司与销售团队确定公司总的销售目标，销售团队与销售人员共同协商将公司销售目标分解到各销售区域、各销售人员、各产品、各客户。

销售团队与销售人员一起建立实现销售目标的营销策略、营销所需要的团队资源和渠道推广等资源配制需求配制方式；

销售人员按照年度销售计划分解成月度销售计划、周行程，按照销售计划开展营销工作。所以对营销过程的管控是实现营销目标、达成营销好结果的关键保障。

以上，供大家参考哈！